作者:芒可
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生物制药行业是中国最具有前景的朝阳产业,尤其是创新药企在18年港股开放18A后,蓬勃发展。但是生物制药是一个漫长的研发过程,通常生物制药的生命周期分为三个阶段,分别是早期研发、临床试验和工艺开发、商业落地阶段,同时企业本身发展的周期通常有四个时期,进入期、成长期、饱和期、衰退期,不同的阶段面对的人力资源的挑战是不同的。
黄心茗女士在加入生物制药行业后,首先了解行业特性,理解不用制药周期的需要的组织能力需求,然后结合企业自身发展的阶段和发展速度,实施了动态的全周期的人力资源的管理。
首先,根据公司的战略规划,将人力资源战略按照不同的时间段进行拆分和分解,从三到五年的中长期人力资源管理策略,到一到两年的发展目标,最后分解到以季度和月为周期的目标和任务,并根据企业的实时业务状态和预期目标的调整,及时滚动调整。在明确了公司的短期目标以后,制定了未来短期、中期与长期国际化战略目标,为公司的国际化进程指明方向组织架构。黄心茗还紧紧贴合公司的战略目标,不断优化组织架构,从系统层面为战略的顺利落地提供保障管控机制,从而设计出相应的管控机制与流程,明确公司内部各部门职责和配合机制,支持战略的落地授权、沟通机制,将合适的人才布局到各个不同的岗位,实现系统的统一,从而进一步实现人才的成功布局。
其次,将人力资源战略在选用育留不同的分模块的策略中,都按照动态管理的模式,在执行者贯彻“进口攻,退可守”的中短期相结合的实施机制:
1.“选”人:由于生物制药行业中国发展时间短,目前的生物制药人才市场,研发、临床、CMC、生产各领域的专家和管理人员匮乏,一方面要通过在全球范围内,拓宽招聘渠道,另外一方面,建立内部公司自有的人才培养机制,比如公司从创业初期,就重视校园招聘,招聘具备相关教育背景,学生能力强,适应快速发展型组织的优秀学生,进行跨领域的培养;社招则根据制药发展的周期,有意识的招聘复合性人才,比如在研发阶段,可以招聘工艺开发背景的人员,放在研发团队参与研发的工作,当药品发展到临床阶段时,就可以负责临床阶段的工艺开发工作。同时对于创业初期的公司,业务部门间的界限比较模糊,业务板块和岗位的目标和职责都处于不断的变化中,因此“价值导向,能上能下”也是公司选人的能力要求。
2.“育”人:Henliu从创业初期就重视员工的学习和发展,鉴于生物制药在中国是一个新兴的行业,员工普遍缺乏对于整个行业的了解,对于整个制药证明周期的专业知识更是匮乏。从创业之初,Henlius就每周开展技术分享和学习课程,不仅仅是传授每个部门的专业知识,更是会给员工分享行业最新动态和最前沿技术。黄心茗女士加入Henlius后,更是重视员工学习和发展平台的搭建,在技术分享平台上,逐步打造了涵盖各层级员工需求的“汉霖院”,从技术分享到领导力提升,从专业培训,通用技能培训到管理能力培训,实现了内部自我造血能力,为快速增长的业务形态下的高增长的人员需求提供了“人才仓库”。
3.“用”人:Henlius的人力资源用人之策是“价值导向,能上能下”。通过周期性的人才盘点项目,以及领导力建模及测评中心,为公司构建一套人才账本、打造一支精锐队伍、促进人才双通道发展,同时在实践中,通过项目管理、跨部门轮岗、上下游业务纵向培养和任职等方式,来实现人才的动态流动,做到能上能下,提高人才的“复合”效率,使得公司在快速扩张过程中,实现“有人可用,有人可替,有人可升”。通过几年的人才储备,培养了大量的符合制药公司全生命周期的专业人员和管理团队,保证了进入商业化进程的生物制药公司需要的人才配置齐全,从而有利的保障了商业化生产进程与企业在行业内的核心竞争力。
4. “留”人:由于生物制药行业快速发展,人才供需不平衡,如何留人是所有生物制药公司在发展过程中,激励机制变得尤为重要。黄心茗女士在Henlius从零开始搭建了全面薪酬激励体系,包括基于绩效和贡献的短期激励机制,基于市值和业绩的中长期现金性激励,和将公司未来发展捆绑的股权长期激励计划,短、中、长不同周期的激励机制,保证能够面对市场的竞争压力,同时背后也贯穿着“动态管理”的理念。
在这套动态的人力管理体系下,H公司人才济济,敢为人先,创造了多个中国第一:第一个生物类似药,第一个中欧双批国产单抗生物类似药,第一个应用一次性生产技术的中国生物制药企业,第一个欧盟GMP认证生产自主研发抗体生物药的GMP工厂等,企业的成功也佐证了动态人力资源管理体系的成功。
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