曾经我觉得什么样的人都能培养出来,没有培养不出来的员工,只有不会培养人的老板。但等我创业时,才发现有一些人特别难带,铜墙铁壁什么都不吃,激励、考核、培养都没有,本质上是没有招到对的人,根本就培养不出来。后来我就明白了,人不对,什么都是错的。
人不对,什么都是错的
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比如我们招一个员工,最开始看重他的能力,等招进来后,你发现激励不了他。你告诉他,你要努力,公司需要奋斗的人,他根本不会认同你,而且你也无法改变他,当他没有这样的意识,你在他身上花多少的时间和精力,都没有用。而如果你最开始招的就是一个自驱、乐观、皮实、精进的人,那么只需要一点点管理就够了。提拔管理者也是如此,在公司快速发展阶段,是缺干部的,这时候要提拔一些人当管理者,让士兵当排长,这时候就可能出现拔苗助长的情况。他可能是业务能力突出而坐到了管理位置上,但他没有管理的意识。
他的心中没有人,脑中没有人,眼中没有人。有着英雄主义情结,总想证明自己是团队中最厉害的那个人,而不是想着把自己的经验提炼总结,教给下属,拿到更大的结果。那么提拔他为管理者,就会少了一位明星员工,多了一名平庸的管理者。这时候,战略目标再清晰,也完不成目标。有时候也会因为任用了一些“伪高管”,导致优秀的员工离开,到最后无人可用,团队也没有成果。人才是成事的关键。人对了,事就成了。人不对,哪怕你的战略目标再清晰,花多少成本做培训,都不会有什么效果。
老板和管理者,不要轻易下放招聘权
因此,要用对的人。而人力资源的源头,其实就是招聘,我认为老板和业务管理者,不要轻易下放招聘权。先说老板,在创业初期,老板一定要参与招聘。很多老板总说,我太忙了,忙于业务,没有时间招聘。之所以你太忙了,是因为人力资源给你招的人不行,你要去替他们干他们本来该干的事情,老板在降级使用,在当业务经理。当你降级使用,你就没有时间招聘了,就陷入了恶性循环。所以老板一定要亲自招聘,去找合适的人。在很长的一段时间里,谷歌创始人拉里·佩奇坚持亲自面试每一个工程师。阿里员工有四五百人的规模时,所有人的面试马云都亲自参与,甚至包括前台和保安。
雷军在创业初期,将80%的时间都用在了招聘上。小米需要创业精神的人,没有创业精神,能力再强都不要。为什么他们这么做?是因为一旦招聘的人不了解公司文化、岗位需求,就很容易看走眼,人招错了,要花大量的成本去弥补。摊子大了,老板无暇顾及时,招聘普通员工可以交给别人,但核心高管要亲自招,不能直接把要求扔给人力资源部门就不管了。而现实的情况是,在很多公司,管理者也才来没几天,他连公司的文化都还不够了解,就要去招人。这就像拉壮丁,最后的结果可想而知。作为管理者,也不要把招聘全部甩给HR。大多数HR其实都没有业务思维,你说你要招一个人,他接到需求,就去网上抄相关岗位的描述,然后开始招人。他根本没有考虑到你的业务的需要,不知道未来三年的战略,和未来一年的目标,也不知道未来这个关键岗位需要什么能力,不知道你的人才画像,不知道做好这个岗位,需要什么特质。最后招来的人,未必是适合你的。所以招关键人才,管理者一定要参与到其中。因为如果招来了一个不合适的人,到最后替换的成本太高了,也会影响到业务进展。且你才是要和他共事的人,如果不幸招到不好的人,对不起,苦得你自己咽。
招人时,要建立胜任力模型
所以选人很重要,人的决策一定要慢,多花时间挑选对的人。如何选择对的人?可以参考我在管理工坊中,教给大家的胜任力模型,从而进行人才画像。胜任力又分为三类:岗位胜任力、通用胜任力、核心胜任力。
什么是岗位胜任力?就是他做好这个岗位的能力,是否胜任这一份工作。岗位胜任力又包括50%现在的能力和50%未来的潜力。一方面需要具备现在做好这个岗位的能力,另一方面是要对标未来三年战略所长出来的能力。既要关心现在,也要关心未来。招人不仅仅是为现在招人,也是为未来储备人才。
什么是通用胜任力?就是他的职业素养。不同岗位、不同级别的人,对于职业素养的要求是不同的。在创业酵母,跟我汇报的每个人都是我自己招的。因为我知道我要什么,我了解什么样的人跟我很搭,而这些人进来之后的成绩,也在一定程度上决定了公司今后的发展。
要成为合伙人,必须符合以下三个条件:
共同愿景。合伙人不是靠你忽悠过来的人,有时候看见一个人能力特别强,就想把他招进来,但如果他对这件事不感兴趣,也是走不到最后的,所以必须是志同道合的人。
能力互补。那些和你能力互补的人,性格互补的人,就能和你组成完整的团队拼图。
信任和包容。彼此信任,能够包容对方的不完美,这也是很重要的。
招聘高管,主要看三点:一是胸怀格局,二是战略眼光,三是超越伯乐。而管理层,招聘时也要看三点:首先是根红苗正,其次是在管理工坊中会教给大家的业务管理体系、团队管理体系。所以你看,对不同层级的人的职业素养的要求是不一样的。
什么是核心胜任力?
核心胜任力就是他的人品和企业价值观。一个人的人品是很重要的,级别越高,就越重要,因为层级高,在外界看来,他代表的也是公司的形象。如果他道德品质败坏,最后也会成为企业的污点。再之后就是企业的价值观,他有没有客户第一的精神等等,有没有你的公司要求的一些特质。就像卫哲所说的,人的分类没有对错,错的是不同类的人,天天要坐在一起共事。文化是有排他性的,如果价值观不合适,就会很别扭。但这里要澄清一点,很多人把一个人的人品等同于企业的文化价值观。其实不是,社会价值观是社会定的,而企业的文化价值观是企业定的,两者截然不同。如果不知道两者的区别,发现有员工不符合企业文化价值观的时候,就说员工人品不好,这是在搞人身攻击。企业价值观只有合适不合适,而不能直接上升到社会价值观的层面。以上就是三种胜任力,根据胜任力模型,去建立人才画像,就能招到对的人。
最后我想说,人对了,事就成了。而人错了,做什么都是错的。选拔对的人,才是走上坡路的开始。
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