投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。在完成项目进度并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。由于企业面临的经营环境在不断变化，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险（如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等），投后管理的目的就是管理和降低项目投资风险。投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。
越来越多的投资人认为，投后管理的精耕细作将成为机构软实力的一种展现。目前优质项目越来越稀缺，不少中小规模VC/PE机构在选择项目时处于比较尴尬的境地，“僧多粥少”的现状困扰着投资人。除资金规模增长与业务领域的拓宽外，VC/PE机构开始日渐重视自身软实力的培养，投资后为企业提供的增值服务成为机构核心竞争力之一。
那么究竟应该如何做好投后管理呢？记者采访了几位投后管理领域的专家，希望他们的独到经验能够给你带来启发。
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美安盛董事徐庆，是一位在投资领域探索了十年的老兵，对于投后管理，他有一套自成体系的方法论。
注重内生增长与外部并购
内生增长指的是现有产品/业务的增长和新产品/业务的开拓。徐庆坚定认为，要推动现有产品/业务的增长，首先要明确发展重点，对现有产品/业务进行战略梳理，哪些是市场发展前景好、产品竞争力强的业务？哪些是市场萎靡、产品竞争力弱的业务？徐庆经常带领团队，在梳理的基础上制定产品战略，聚焦有前途的业务领域，同时果断淘汰该淘汰的业务领域，这也是徐庆为何能够快速聚焦公司资源，集中优势兵力推动优势领域快速发展的根本原因。例如，徐庆曾带领团队，帮助一家工业材料公司进行产品梳理。该公司业务非常庞杂，有几十条不同的产品线，表现优劣不均，长期处于增长瓶颈中。徐庆所在的投资公司投资了这家企业后，徐庆带领团队通过对各产品线的市场环境和竞争格局进行分析，和管理层一起把产品线分为三类：投入、维持和放弃，在瘦身的基础上有效地聚焦了公司资源。结果，公司销售收入虽然在短期内有所下降，但利润指标却大幅提高，而长期来看，则出现了利润和销售收入同升的良好局面，同时管理层也开始对未来增长充满了信心。整个公司在徐庆的咨询和赋能之下，重新走出一条新的业务增长曲线。
新产品和业务的开拓又可分为全新领域的开拓和相关领域的开拓。开拓全新领域回报可能很大，但风险也相对较高。在这一方面，徐庆更着重开拓相关领域，他关注的焦点是现有产品是否存在新的应用领域？现有客户是否有其他我们可以满足的需求？通过对这些相关领域的挖掘和开拓，是否可以帮助被投企业拓展业务范围和增长销售收入？
徐庆非常擅长做外部并购，针对外部并购，徐庆提出了“三要素”法则：对的市场，对的公司竞争力，对的公司管理层。要保证目标公司处于一个长期稳定的对的市场，需要对市场进行多方位的分析：市场需求的底层逻辑是什么？为什么市场需要相应的产品或服务？这种需求在未来是否会保持？是否存在破坏性创新替代现有产品？推动市场增长的驱动因素是什么？这些驱动因素在可预见的将来是否能维持？对于公司竞争力方面需要分析目标公司的核心竞争力是什么？市场和客户需要的又是什么？什么是关键成功因素? 目标公司的核心竞争力和关键成功因素是否匹配？目标公司的核心竞争力是否可以长期维持，保障其市场地位和市场份额的稳定？最后就是公司管理层方面需要考量管理层的能力是否合格？管理层的诉求和公司发展目标是否一致？这些都是徐庆重点考察的问题，缺一不可。
还有一个重点分析领域是协同效应，包括业务/销售上的协同效应和运营/成本上的协同效应。徐庆曾经带领公司基金旗下某医疗包材企业考察过一并购对象，该并购对象的产品和旗下企业的产品完美互补，面对客户群体完全一致，一个产品用在喷雾瓶外部，一个用在内部，捆绑在一起将极大的提升旗下企业对客户的谈判能力和定价权。
加强生产效率提升和成本优化
徐庆强调生产效率提升的核心是精益生产和六西格玛质量流程管理，通常先要对被投公司的情况进行评估，如差距很大、存在较大的提升空间，则需聘请专业顾问来指导提升其生产效率。
而成本优化是一个可以帮助被投企业快速降低成本、提升利润率的工具。通常，成本优化的第一步是在弄清成本结构的基础上，将被投企业和业内领先企业/最佳实践进行对标，发现成本较高、可以优化的领域，在此基础上分析对这些领域进行成本优化的可行性和途径，随后在和管理层进行充分沟通并获得他们支持的基础上落实优化措施，实现成本的有效降低。根据徐庆的过往经验，削减5%的成本通常是可以达到的目标，这将极大的增强被投企业的竞争力和利润水平。
由上可见，有效地投后管理策略可以帮助企业实现高质量的扩张，实现企业狂奔。
金域的副总裁金轶雯对此也深表赞同。
金轶雯是有着近十年投后管理经验的投资佼佼者。金轶雯早在哈佛大学就读时就与Josh Lerner教授共同出版 “Hony Capital，CIFA和Zoomlion：在动态的市场中创造价值和战略选择”，并收录为哈佛商学院案例。金轶雯在大学期间就展现出惊人的投资天赋，早期就开始了对投资的研究，这也使得她在之后的投资项目与投后管理方面屡屡取得傲人的成绩。对于投后管理策略，金轶雯的方法论也颇具风格：
机制调整：通过调整企业的所有制、激励机制和决策机制，改善公司治理结构，释放企业活力。
关于治理结构，最重要的就是股权架构，金轶雯认为最难的挑战是国企。以国企改制为代表，怎么把一个国企从一股独大的局面把它做成至少三足鼎立，相对平衡的局面，即国企占三分之一，外部的投资机构占三分之一，管理层持股占三分之一，是需要很高的艺术水平的，最后的结果不一定是非常精确的平均三分，但至少每一部分都要有自己的力量。
战略梳理：金轶雯很看重协助企业制定发展战略及提升制定、跟踪和调整战略。她最常关注的点是企业发展的重心应该聚焦在哪些领域？聚焦的领域是企业现有的这些还是细分领域，还是说要跨领域发展，这些战略的明确对于金轶雯而言都是非常重要的。
管理提升：金轶雯还善于通过提升企业的管理理念、战略管理、财务管理、物流管理和营销管理水平，系统改善企业绩效。 金轶雯赋能过的企业都已经具有比较科学的矩阵化管理， 金轶雯还在进一步运用现代化的管理手段，将管理和财务系统相连接，提升管理的效益。
金融服务：金轶雯经常会通过协助企业进行再融资、优化企业资本机构，并合理利用财务杠杆来提高股东回报率，以及帮助企业提高现金流管理水平。对于上市公司，金轶雯主要帮助公司做好市值的管理，帮助和教会企业如何加强与资本市场投资人的沟通，而且还需要让企业不断管理投资人的预期；而对于未上市的公司，金轶雯则往往重在帮助企业规划好如何上市，在哪里上市，在上市过程中用什么结构能满足监管机构的要求等等。
行业整合：金轶雯认为帮助企业寻找合适的并购对象，实现跨越式发展是一个重要的方法，并购的第一步也是需要制定战略，明确是否需要对接海外资源，比如投行。后续金轶雯还会帮助企业筛选合适的标的，之后再做海外尽调。海外尽调和后续的投后管理会更具挑战性，因为有语言、文化等障碍，金轶雯往往会花大量时间思考如何将双方的业务有效融合。
国际拓展：利用全球资源，协助企业进行全球拓展。
小结：
从上述案例中，我们可以发现，好的投资机构和投资人，他们对于投后管理的重视都是不言而喻的。他们的投后管理可以赋能被投企业不断成长，发掘出第二增长曲线，实现利润率的提升，估值的提升，股价的提升。对于那些瓶颈期的企业，在优秀的投后管理策略的指导下，往往能不断创造新的辉煌。徐庆曾帮助某领先的美国乳品原料厂商建立中国销售团队/网络，推动其销售额3年内增长2倍（从2018年的600万美元增加到2021年的1,800万美元），也曾协助某美国原料厂商分析挖掘市场机会，并帮助其中国工厂的扩产项目获得政府和总部批准，该项目投产后将增加300万美元的EBITDA。金轶雯则用她的方法论赋能Zoomlion顺利完成对意大利CIFA的收购和整合，实现业务的全球化布局，成长为全球领先的工程机械公司，更是推动Shanghai Chengtou完成了资本市场“重大无先例”重组，并协助Shanghai Chengtou与工行、交行合作成立了各100亿的PPP基金。
未来投后管理将会进一步体现它的价值，如何能够实现投资长期有效地回报机构，这需要机构有长远的眼光和有效的策略，做好投资的投后管理，达到高质量的扩张，实现企业狂奔。记者：付秋
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