很多管理者跟我说：“Cherry，我们投入很多时间、人力、财力去做一个产品，能给团队的资源和支持，我都争取来了，也最大限度的放权给他们，尝试了各种办法，怎么就是做不成呢？”我的答案是，企业里的所有问题，归结到最后，都是人的问题。如果事情怎么都做不成，那就换人做。人对了，事就成了。
为什么你招不到对的人？
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可以从两个方面来看。第一，HR没有业务思维；第二，管理者想招聘的人才画像不清晰。
1、HR没有业务思维
为什么说HR没有业务思维？招聘的目的，是满足业务发展需求，最终推动业务增长。但很多HR觉得，新人入职的那刻，任务就完成了。至于人合不合适、能不能留下，是各部门管理者的事情，与自己无关。实际上，中后台部门都是为前线部门服务的。只有招的人拿到结果、产生贡献，HR的工作才有价值。如果HR总是不能给缺人的部门，招到合适的员工，那么对公司而言，他们就没有贡献和价值，就会被淘汰。
比如去年年底，字节跳动砍掉人才发展中心整个部门，就是因为满足不了公司发展需求。所以，不懂业务的HR，正逐渐被企业淘汰。想招到对的人，HR部门有业务思维是前提。
2、管理者对要招的人，没有清晰的人才画像
这里有个误区是，很多管理者把岗位胜任力模型和人才画像混为一谈。那，什么是人才画像？就是你需要什么样的人才。这里，我们要从两个层面去看，人才画像有冰山上面一部分，冰山下面一部分。
冰山上面的部分，是我们看得见的内容。比如做好这个岗位，他要有什么专业技能和知识。候选人毕业学校，他的上家公司、他做过什么项目、经历等等。所谓冰山下面的部分，我们是无法看到。比如说一个人的社会角色、价值观、自我形象、个性特质、内驱力等。我们很难改变一个人的价值观和个性，但这些部分决定他是什么人，有没有自驱力。人才画像主要有三大模块，第一部分就是岗位的职业素养，比如说你需要招一个程序员，那他应该有乐于创新的、开放的一面。第二部分是文化，也就是冰山下的特质。相信大家面试的时候，都遇到过那种，你恨不得当场给offer的候选人，但是他本人对你公司的文化没兴趣，所以也不会加入。第三部分是硬性条件，就是这个人的工作能力，是否与该岗位匹配、能否胜任。只有你自己对需要的人，有清楚的人才画像，才能招到对的人。
招聘中一定要避免这五类人
有了清晰的人才画像后，如果你在面试中遇到这五类人，一定要慎重。第一种：不诚信的人。有很多人学历造假、职业经历造假等等。如何判断？举个例子：学历造假，你可以根据面试者年龄推断出，他是哪年毕业的，一般来说早一年晚一年都正常，如果出入大就要注意了。其次，如果是重要岗位，你可以根据他简历提供的信息反复提问，第一次按顺序问，第二次打乱顺序问，看他两次回答是否有出入，再就不同的地方请他说明。诚信一个人底层价值观，没有诚信的人，招进来是自找苦吃。我之前公司就是因为销售不诚信行为，当时的CEO引咎辞职。
第二种：不开放的人。判断一个人是否开放，可以问他的专业上的问题，然后提出不同看法。看他的第一反应是听你说完，并对你的提问角度很好奇，还是急于否定你，直接告诉你不行。什么叫开放？就是有好奇心，乐于学习新内容、新知识。不开放的人，会把不一样的看法，当做他人对自己的挑战，容易犯经验主义的错误，拒绝一切创新和改变。
第三种：没有思考和想法的人。你可以问应聘者对行业头部企业的某个变动有什么看法，对你们公司有什么了解，对面试的岗位未来发展有什么判断等。从这里你就可以看出，应聘者是否有思考的习惯，有没有想法。不要去招没有想法的人。一个人只知道执行不会思考，没有什么个人追求，没有梦想和目标，那你怎么激励他，怎么辅导他？根本没有任何办法。
第四种：偏执的人。比如说在面试的时候，你可以持和他相反的观点，看他接下来的反应和回答。如果他在整场面试中，一种试图找各种机会证明你是错的，大概率是个偏执的人。不要招偏执的人。在日常管理和业务中，没有什么对错之分，只有你要不要解决问题，而不是卡在问题上较劲。无论是老板还是员工，在工作中都有需要妥协的时候。这样的人会把大家都搞得很痛苦。
第五种：喜欢逞个人英雄主义。如何判断？你可以就他的项目提问，看他如何描述自己在其中的贡献。如果描述中都是他如何厉害，别人如何拖后腿，或者是认为都是自己的功劳。你就要慎重考虑了。这样的人，为了表现自己厉害，会在别人需要协助时袖手旁观。甚至不顾团队利益，非要等到事情严重了才出手。做得好全是他的功劳，做得不好全是别人的锅，很会说漂亮话，冠冕堂皇的。他如果是个员工，在团队里他就是个刺头，觉得就他最懂业务，别人都不行，团队离不开他。他如果是个管理者，那下属一定喜欢拍马屁。因为大家知道，老板喜欢表现自己能干。这样下去只会逼优秀的人离开，影响团队长期发展和团队氛围。
一些招聘建议
招聘是一个系统工程，每季度我都会在线下讲几天课。如果说给大家招聘建议的话，就是抓住每阶段的重点。招聘前，你要有清晰的人才画像，同时站在候选人的角度，公司靠什么吸引候选人，让这些人才留下来。在招聘的过程中，有两件事很重要。第一件事就是面试，可以用类似行为面试法的工具，也就是通过场景化问题，深入观察他。比如他之前工作中，做成了什么事情，怎么做的，拿到什么结果结果。这样你可以通过回答，判断他的实力。如果在面试时，发现他符合你的要求，给Offer前，要进行背景调查。对简历适当包装无可厚非，但不能对简历造假的人。
招到人只是个开始，当我们把人招聘进来后，为了能留下他们，怎么帮他们落地且生根发芽？怎么帮他们规划职业发展路径？这么让他的个人目标与公司目标保持一致？这些需要大家认真思考。公司想要对的人，员工也希望进入对的公司。只有人对了，事才容易成。我们为什么要重视招聘？因为选拔比培养更重要，与其改变一个人，不如找到对的人，对公司和应聘者来说，是双赢。
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