这几年华为进行了人事和组织改革，比如军团改革、天才少年计划。一方面，它在力求突破美国技术封锁、寻找新增长点的过程中，保证有人去冲锋和探索无人区，但同时，它又需要通过人才堤坝政策，建立起一个相对稳定的人才基本盘。
在互联网企业被曝纷纷裁员的时候，华为也在进行一项低调的人事改革——它开始允许部分员工“躺平”了。
这家一直以狼性文化著称的科技巨头，不再一味地强调轮岗和流动，而是让除了研发以外的几乎所有岗位，都能有部分比例员工留在自己选择的地方，从事相对固定的工作，当然工资也从多劳多得变得相对固定，这被称为“人才堤坝管理”。
据数智前线获悉，华为自2020年开始陆续进行人才堤坝政策的吹风和改革，这次的调整是从华为代表处开始。
过去二三十年，任正非一直坚持认为，人才流动才能激发组织活力。华为员工在不同岗位和不同国家和地区之间的流动早已是家常便饭。
但对于面临内外部困难的华为，现在不得不重新思考过去“一刀切”的人才策略。
人才堤坝的做法被认为不仅能更好地守住江山，也能节约一定的人力成本。
这几年华为进行了人事和组织改革，比如军团改革、天才少年计划。一方面，它在力求突破美国技术封锁、寻找新增长点的过程中，保证有人去冲锋和探索无人区，但同时，它又需要通过人才堤坝政策，建立起一个相对稳定的人才基本盘。
“既有攻又有守，攻守平衡，我觉得应该是老板的一个思想，一个他的管理经营哲学吧。”一位华为员工对数智前线说。
01 给不想折腾的人一个出路
一直以来，华为的企业文化都是强调奋斗者为本。
“反对躺平，每个人都要自驱，自己去卷自己。”一位曾在华为工作的人士总结，而华为的一个做法是轮岗，保证人才池的流动，“它希望你不那么舒服”。
通常，入职华为3-5年的员工就会被要求轮岗，或者外派到海外市场。
但人才堤坝在打破这种常规。
“以后我们招聘的专业类员工原则上在本地生活，自由选择自己的居住地、工作地，定下来就不要再变。”华为创始人任正非在2020年的一次内部讲话中非常明确说道，“以前华为还是小公司的时候，强制员工不能回家乡工作，但现在大量GTS(全球技术服务部)服务工程师在家乡把房子买了，这样他们的生活成本就降下来了，我们在当地可以提供有竞争力的薪酬待遇，这样他们就可以长期稳定地工作了，这对员工来说也是有吸引力的。”
“很多部门已经执行了，像中国区各代表处都已经执行了，运营商部门也执行了。”一位华为研发岗位的员工告诉数智前线。
通过这一次人才堤坝，华为也把公司所有岗位梳理了一遍，堤坝岗位将是固定的，以岗配人，不是因人配岗。不过，数智前线获悉，截止目前，堤坝岗的数量并不多。
此前，任正非也表示，改革先从代表处开始推行，然后到地区部，最后到深圳坂田机关。华为在全球有8个地区部，而国内的每个省都有代表处。
“可以一直干到退休，不强制流动，也不用去海外。”一位华为员工说。进入人才堤坝，每年的考评只分为合格与不合格，大家不需要卷。“领导觉得需要打造一支稳定的专业人才队伍，在一个岗位安心工作，然后基本工资比之前有所提高，年终奖相对固定，不强制流动。”
正如任正非在讲话中提到：要让他们有安心感，做好本职工作，没有必要一定要年轻化。
而华为坚持多劳多得的价值观依然没有发生变化。堤坝相对安逸的同时，收入和晋升都会受限。华为的薪酬构成里，工资只是其中一部分，更多是为了维持基本生活，更大的部分往往来自于每年五月份发放的年终奖和虚拟股票带来的分红。
在收成好的年份，年终奖和股票分红的收益非常可观。一位华为员工透露，他身边曾有同事拿到了100个月的年终奖，而当时只入职两三年。
“多劳多得”一直是华为人最朴素的信仰，公司制度也是这样设计。早在2017年，为了激发员工斗志，任正非还特批准荣耀品牌手机单台提成奖金方案，“13级员工也可以拿到23级员工的奖金”。
选择堤坝的代价是，这种刺激肾上腺素的高年终奖不可能出现，晋升也几乎没有可能。据数智前线获悉，人才堤坝的奖金非常固定，只有4个月，这是华为最基础的年终奖奖励。如果之前没有授予过虚拟股，选择堤坝的员工，也不会有股票分红收益。堤坝员工之间的待遇差距主要靠技能津贴和工龄津贴体现。
“等于是给这些不是那么想折腾的人一个出路。”华为员工方鸿竟总结。他发现，女生对人才堤坝的意愿会更强烈一些，会考虑离家近和带孩子的因素，“来华为的男生还是想去搏一搏”。
除了女性，老员工对人才堤坝的诉求也会更加强烈。他们享受到了华为发展的红利，有了家庭，希望在一个地方和固定岗位上相对稳定。
不过，华为的管理者不适用这一套，依然会面临10%的强制淘汰，“当官要永远积极进取，引领团队冲锋。”
02 轮岗的挑战
曾几何时，频繁调动在华为是常态。
2016年，任正非在接受新华社采访时称：“华为公司3年前应该快垮了。为什么?因为大家有钱了，怕苦了，我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。”
也是在这一年，华为举行了一次大规模专家出征仪式，任正非等一众高管来为数千名研发将士们送行，去海外建功立业。这一幕也曾发生在2000年，“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”。而这两次的华为都面临着生存的危机，华为都通过出征海外的方式获取了新的水源。
作为一家海外营收超过一半的全球化企业，华为一直有去海外轮岗的传统。正是在频繁流动和艰苦奋斗之下，华为能在全球范围内保持竞争力，并把这一套成熟的体系复制到全球各地。
事实上，选择来华为的年轻人，大部分都做好了奋斗者的打算。
所以，不少华为人渴望走出去，一是长见识，二是能赚钱。华为外派的员工在升职加薪上更加容易，也更容易出成绩，而且华为会根据所在地区的艰苦程度，给予补贴。
但也有不少人并不愿意。几年前，朱莉安从一个研究所跳槽去了华为，但在第5个年头，她被要求派到海外。领导告诉她，每个部门都有外派指标，今年轮到她了。
她是两个孩子的妈妈，每天晚上看着孩子熟睡的脸庞，泪水就止不住地往下流。她被派驻的地方，在家人看来不宜带上小孩，但她需要钱，为了孩子们上学，家里已经换了学区房，往后的日子将和房贷捆绑在一起。
她准备再等几年，两个孩子稍微大点再外派。但与部门沟通后无效，部门主管也为难，要完成外派指标。她在公司内部找了其他岗位，最终也被HR拦了下来。摆在她面前的只有两条路：要么外派，要么走人。
对孩子的感情终究战胜了对挣钱的渴望。最终，朱莉安离开了工作5年的华为，急匆匆找了一家IT公司，即使这份工作给她带来了巨大的落差。
直到今天，在一些项目中，她仍不自主地对比现东家和华为。“要是华为，它会这么干，不会出现这些问题。”她也会想起任老板对他们这条业务线很形象的语录，“虽然他没干过，但很懂本质。”朱莉安认可华为的战斗力，称华为各条线的人才“个顶个”，但因为海外派驻，她不得不离开引以为豪的公司。
赵卓林是一位80后，北京人，华为把他从北京调到了深圳总部。一个胡同里长大、讲求邻里之情的人，突然被丢到一个讲粤语的陌生环境，常常感到煎熬和孤独。但因为服从组织安排，他的职级升了一级，工资也涨了不少。
失去的东西也很多。他从北京调到深圳后，曾有一位发小来深圳，两人相隔20多公里，要是在原来，他会毫不犹豫去见面。但当天两人是在电话里聊了一个半小时，也没有见上一面。他躺在床上，感觉特别累，哪儿都不想去。“看起来待遇很高，但是做什么都需要付出代价。”
“外派本来就是一个忍受孤单的过程，这是最基本的付出。”企业管理咨询专家、中新和普创始人吴彩云对数智前线说，“华为已经全球化这么多年，如果不通过这种外派制度，它没法实现在全球的竞争力，这是现实。”
尽管外派和轮岗原则上并非强制，但事实上，如果不服从安排，在华为很难有好的前途。
赵卓林为进华为曾经历过三四次面试，前几次都被刷下去，后来才找到原因。他在填写工作地点那一栏，勾选的是指定城市。而除非华为定向挖人，这种自主的选择一般没有机会。最明智的做法是勾选“任意国家的任意城市”，服从组织安排，这也是华为衡量员工的重要指标。
这种做法保证了公司的竞争力，但从个体的角度，常常被认为不够人性化。
事实上，并不是所有岗位都需要调动。“大量的文职人员，没有很高的职位，也没有太多技术含量，但需要心细，熟练。”一位华为员工说。
“人才堤坝相当于留住了一部分最基础工作岗位的人，同时也把人力成本给降低了。”方鸿竟说。这个事情的初衷，是希望能让一些人沉淀下来，完成公司最基本的流程，同时也变相降低了华为的薪酬包成本。
03 华为的攻守道
2017年，华为曾出版过《枪林弹雨中成长》一书，里面记录了员工出征海外的各种奋斗故事和遭遇。
书的扉页写着这么一句话：“华为员工大多数都是寒门学子，他们只想通过自己的艰苦奋斗，在为社会创造财富的同时，也改变自己的命运，过上幸福的生活”。
“当时的人们有一种很纯洁的报国情怀，觉得在创造历史。”吴峰是第一拨去海外开拓市场的华为人。早期的华为相比于诺基亚、西门子、爱立信、阿尔卡特，实在是太不起眼，没有几个客户愿意给他们机会，也没有几家中国企业在全球打拼。
吴峰记得，当年他们孤身前往亚非拉时，在展会上经常有当地领导人来华为展台参观，员工下意识里觉得华为出去就代表了国家。这是当时员工的朴素想法。
厄瓜多尔一片荒地上建基站 来源：心声社区
但现在95后和00后的职场观与60后、70后和80后并不一样，奋斗者文化在这些人身上很难被彻底执行。
一家人工智能独角兽联合创始人告诉数智前线，为了让自己的组织更有战斗力，他们也学习华为，贯彻华为最基本的“大道”：以客户为中心、以价值为纲、以奋斗者为本。
“但也不会照搬。我看到一个笑话，说00后为什么离职——老板不听话我就离职。我觉得对于现在的年轻人，要有更不一样的方式去激励，其实更多是让他们意识到对社会的价值，带来自我的成长，自我的成就感。”上述人士说。
“70后接受的是组织价值观，所谓集体主义;90后和00后接受的是社会价值观，工作只是一部分，不可能替代全部，所以组织对他的影响很弱。”吴彩云对数智前线分析，而企业如果不遵从这个规律，很难留住这些人;但完全遵守，相当于把过去的DNA给改了，这是必然面临的现实冲突。
“高速增长期，需要老员工流动起来。”吴彩云认为，因为老员工对公司的价值观和做事风格更加认同，这是一个复制过程，不是再建过程，成本最低，效率最高。但现在的问题是，高增长时代基本结束了，进入到相对稳定的平台期。“过度竞争导致大家的那种无力感和疲惫感非常明显。”
2021年的财报会上，华为轮值董事长郭平讲的主题已经说得非常直白：“稳健经营，投入未来”。
在互联网公司开始频繁裁员之时，华为也开始了降本增效。
华为2021年的员工总数达到了19.5万人，比上一年度减少了数千人，这是近几年来员工人数首次下降。尽管郭平说，华为在今年仍然将招聘超过1万人的毕业生，但据数智前线获悉，华为目前已基本暂停社招岗位，除非是非常迫切的新业务，但也要求招聘19级以上的专家岗。
在新的时代，新的内外环境下，“华为从一个强势的人力资源文化，转向温和的人力资源文化，是一个必然。”吴彩云说。
除了稳健经营，华为并没有放弃进攻。2021年11月和2022年3月，华为分别成立了五大军团和十大军团，让精锐部队深入港口、矿山、数据中心，在懂行的同时主动打粮食，这是手机业务受阻之后，华为希望能在企业和消费者业务上有更大突破，有质量地活下去。
而华为的天才少年计划也一直在执行，“我们会通过技术强度和人才浓度来保证持续创新能力。”华为轮值董事长孟晚舟在财报会上强调。
而最近，华为内部又在建设“黄大年茶思屋”，黄大年是一位教授，生前专为产学研合作开辟了“茶思屋”。这个想法缘起于罗马广场，公元1世纪至5世纪时期，人们在罗马广场上进行思想碰撞，这与任正非提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念不谋而合。为进一步为专家学者、科研团队搭建与华为技术力量进行思想碰撞的交流研讨空间和科研攻关平台，华为正在线上线下进行建设。
而通过这些制度，华为正在探索人才制度方面的攻守平衡。
